En Fra
nce l’activité industrielle continue de se réduire et ne représente que 12% du PIB, alors que celle de nos voisins allemands, 26%. Bon nombre d’économistes nous expliquent que nous manquons d’ETI en comparaison à l’Allemagne, qu’en terme de formation nous avons de grosses lacunes notamment dans l’apprentissage, que notre réglementation du travail et du chômage n’est plus adaptée. En conséquence, nous comptons 10% de personnes sans emploi en France contre 5% en Allemagne, soit un quasi plein emploi.
Par ailleurs ces ETI allemandes ont réinvesti de façon importante ces dernières années dans l’amélioration de leur outil industriel. Les investissements ont été à la hauteur des dépréciations durant ces dernières années. Quant à la France, son parc machine s’est fortement déprécié : l’âge moyen du parc est estimé à 19 ans en 2010. Soit 40 Milliards d’Euro de sous-investissement par rapport aux dépréciations en 2014. Ces chiffres ont été exposés 
par Roland Berger lors d’une conférence à Smart Industries en décembre 2016.
Les allemands ont été les premiers à promouvoir le développement du numérique dans leur industrie. L’Industrie plateform 4.0 existe depuis 2010 outre Rhin, et permet de développer une approche commune des principales organisations professionnelles du monde industriel. L’ « Alliance de l’Industrie du Futur » organisme français chargé du développement de l’industrie du futur, n’a véritablement pris son envol qu’en 2015, après d’autres pays majeurs comme la Chine, les Etats unis, ou le Royaume Uni.
L’excellence allemande en termes de compétence technologique n’est plus à démontrer. Par ailleurs l’organisation des entreprises allemandes est efficace dans l’exécution de plans et de programmes. Enfin, les leaders des composants de l’industries 4.0 sont d’origine allemande (BOSCH, SIEMENS, SAP…). On peut penser que nous resterons toujours à la traîne pour encore quelques temps.
En France on n’a pas de pétrole (entendez 4.0), mais on a des idées. La FrenchTech se porte plutôt bien. La France compte de nombreuses Startup porteuses de projets innovants avec un réel potentiel de croissance. Cette année, au salon du CES (Consumer Electronic Show de Las Vegas, le grand rendez-vous annuel mondial de l’électronique grand public, qui fête cette année ses 50 ans) la France a représenté la 2ème délégation nationale avec 275 entreprises et structures exposantes, derrière les Etats-Unis. La qualité des ingénieurs et designers français, un tissu industriel performant pour la sous-traitance de la production électronique et logicielle ou encore les expertises reconnues en analyse de données et en intelligence artificielle sont les arguments avancés pour expliquer cette dynamique puissante du secteur de l’Internet des Objets en France.
La startup peut construire ses process industriels et son organisation sans aucune contrainte de l’existant. Il est souvent plus facile de partir d’une feuille blanche que de changer les habitudes d’une entreprise déjà bien installée. Lorsqu’une ETI met en œuvre un programme de type Lean manufacturing elle se heurte aux contraintes de l’existant. Une productivité de main d’œuvre ne sera effective que si elle se traduit par une réduction des effectifs de production (à volume constant). La startup pourra définir dès le départ une organisation lean, arbitrer des make or buy sans avoir à se préoccuper des conséquences sociales négatives que représentent les plans de licenciement s’il faut réduire les effectifs.
S’agissant du déploiement de la démarche usine du futur (type 4.0) , la startup aura non seulement l’avantage des produits innovants, souvent intelligents, et connectés mais lorsqu’ elle déploiera ses procédés de fabrication elle sera beaucoup plus agile et réactive qu’une ETI qui aura à gérer les évolutions de ses effectifs et les modifications d’organisations et de compétences. A ce titre l’exemple donné par Roland Berger d’une entreprise de type équipementier automobile moyen qui se convertit à l’industrie 4.0 est intéressant. En effet on note comme effets : des améliorations de profitabilité, des utilisations améliorées du parc machine, …mais aussi une réduction des effectifs de moitié. Et c’est peut-être sur ce point que les développements numériques n’iront pas aussi vite que souhaité. En effet réduire les effectifs de 50% va prendre un certain temps : 20 ans sans embauche avec une pyramide des âges équilibrée… Nous pourrons sûrement être plus efficaces avec des startups. La startup peut construire, investir directement dans des robots…Elle n’aura que le souci de l’embauche, du recrutement des bonnes compétences pour faire fonctionner une organisation type 4.0
Mais pour réussir ces projets, il est nécessaire de bien définir les organisations, de simplifier au maximum les procédés, de se concentrer sur l’essentiel afin de n’automatiser que les seules tâches à réelle valeur ajoutée. Le Manager de Transition souvent senior, avec une solide expérience industrielle, et de gestion de projet, est l’accompagnateur idéal pour mener ces projets. De plus, le manager de transition ne fera pas de calcul politique pour briguer un poste dans l’entreprise cliente. Il s’attachera à sa fonction de dirigeant le temps de sa mission et trouvera satisfaction à travers les progrès qu’aura réalisés la PME.
Voilà de belles perspectives d’évolution pour le manager de transition qui s’est d’abord imposé dans des situations de crises, notamment lors de la fermeture de sites industriels, ou pour pallier un déficit du management. En Allemagne la fédération professionnelle de Management de Transition estime que prochainement, 7500 managers de transition pourraient être entièrement occupés par des missions liées à la digitalisation des organisations.
Avec cette vision, le métier s’élargit et couvre un spectre plus large de situations : il s’agit davantage d’améliorer la performance de l’entreprise, d’aider les jeunes entreprises à développer leur activité en visant les usines du futur.
Patrick SIEDEL